文 / 八真

承繼“1+6+N”頂層變革，更小顆粒度的組織調整繼續在阿裏內部推進。

3月1日，據公開消息，阿裏本地生活集團董事長俞永福將于月底（3月31日）卸任他在該業務條線的管理職務：俞永福仍然是阿裏巴巴合夥人，未來他將以 eWTP 基金爲基礎、以投資的方式進行更多國際化探索，爲公司提供更多戰略支持。

本地生活集團的兩大業務餓了麽、高德則將分別設置董事長和 CEO。餓了麽董事長由原本地生活集團CTO吳澤明接棒，原蜂鳥配送負責人韓鎏出任CEO。這兩位在阿裏均屬80後同齡、同層級leader中，綜合能力出類拔萃的管理者。

這意味著，阿裏本地生活集團已正式完成新老交班。接下來，餓了麽將在年輕團隊的帶領下，翻開穩健前行的新篇章。

對外界來說，關注這一承前啓後的舉動，更重要的是關注餓了麽的內在價值和長線動能。在節點財經看來，體質更健康、心態更平和、戰場更廣闊，俞永福交出的餓了麽無疑處在上升通道。

01 不再帶傷奔跑，體質更健康

2024年2月7日，阿裏巴巴發布了FY24Q3財報（對應自然年2023年Q4），本地生活集團在本季收入同比增長13%，訂單增速超過20%，經調整EBITA虧損進一步收窄，對比去年同期減少近三成。

同時，財報還披露，本地生活集團減虧背後，主要來自餓了麽單位經濟效益改善，增長規模擴大，帶來到家業務的虧損面加速縮小。

結合此前數據不難判斷，餓了麽保持住了“又穩又快”的進取態勢，且不懼周期，已整整八個季度迸發出“又穩又快”的生命力。

商業較量中，任何看似微小的進步，皆是經年累月積澱和努力的結果，正如“九層之台，起于累土”，餓了麽的向好也非一朝一夕的“突圍”。

客觀地說，在餓了麽的成長曆程中，有過多次非常時期。2021年，俞永福“臨危受命”帶班餓了麽，他從公司後續三年發展方向、團隊現存問題、人才激勵和保留、組織結構等五個方面做出表態，明確本地生活要打一場“持久戰”，並提出“四橫四縱”戰略，設計了與之匹配的“541”陣型。

“四橫”指業務資産，包括餓了麽超級App、即時商流超算平台、即時物流超級網絡（蜂鳥）、即時物流超算平台，“四縱”指作業能力，包括指揮作戰效率體系、測試效率體系、評價激勵效率體系、學習沉澱效率體系；“541”陣型由5個面向消費者的（To C）業務、4個面向商家的（To B）業務和1個履約（Delivery）業務組成。

2022年，餓了麽又確立了“促科技創新，與生態共進；放心點，准時達，讓生活更簡單，更開心”的平台使命願景。

靈活的身段與沉穩的定力，既定的KPI與清晰的航道，讓餓了麽在複雜的形勢裏，一步步找准節奏，有的放矢地出擊：如合並口碑和高德，主攻一二線城市，保留盈利城市，其余城市由直營轉爲服務商模式；餐飲SaaS客如雲獨立運營，強化自我造血功能；下架停運餓了麽星選APP等，把更多精力和資源集中在餓了麽超級APP和提高交付效率上。

通過上述一系列的取舍整合和變革立新，市場發現：餓了麽變了，“體質”更健康了，步伐更輕快了。

變化亦同步體現在阿裏的財報中，拉長季報時間軸，從2022年3月止到2023年12月止的24個月裏，餓了麽的關鍵指標從“單位經濟效益同比改善、轉正、維持正向”到“虧損同比收窄、持續收窄、大幅減虧”，始終在保持穩定的上升斜率。

02 生態+開放，心態更平和

在俞永福曆時三年的全面重塑下，餓了麽也開始長出更加平和的心態和更爲長遠的視角。

面對新的機遇和挑戰，餓了麽將生態共創、開放共進視爲行穩致遠的“勝負手”，並率先抛出藍圖。

去年6月20日，餓了在2023年夏季商家大會上，公布了對供應端的六大幫扶舉措：支持優質門店和超級單品、加大投資陽光系列商家、成立各地商家學院、組建開放平台部、爲商家的業務創新提供多重托舉。

爲盡可能覆蓋不同類型商家的需求，餓了麽還針對新店、中小商家、連鎖品牌，推出了“青苗計劃”、“增漲計劃”、“聯合生意計劃”三種差異化的策略。

這樣一來，無論是老商家、老品牌，還是新商家、新品牌，只要産品好、服務好，都能在餓了麽找到合適的位置，享受到相應的福利，進而被消費者看見和下定，一步步做大、做強。

以專門面向新店的“青苗計劃”爲例，其從流量、服務、培訓入手，能在較大程度上消弭新商家“初入生意場”時的擔憂和顧慮情緒：流量側，最長28天免費流量扶持、重點活動項目參與的傾斜，助力新商家在起步階段實現“熱啓動”；服務側，全天自主簡易入駐，讓商家當天申請當天就可以開店；培訓側，60天定制化新店成長集訓，手把手教會商家從零開始掌握外賣運營技巧。

對平台方來說，當把目標歸結爲“服務好各類商家”，並已在實踐中執行落地，本身又說明後方循環往複的能量“蓄水池”在快速擴容。換言之，餓了麽爲未來向更遠、更廣、更高處錨定打下堅實的基礎。

再把話題拉回到需求端。生態共創、開放共進從來不是誰的“獨角戲”或者顧此失彼的“跷跷板”運動，他離不開供需兩端的通力配合、相互協作，倚重于各方的“相向而行”。

在新一輪消費複蘇搶灘戰中，餓了麽不斷進化營銷力，熱門“免單”IP延續剛出世時的火爆場景，引發消費者和商家的追捧，屢屢登上熱搜榜，推動餐飲與零售訂單強勢增長。

比如去年12月，餓了麽“免單”IP帶著全新的玩法歸來，原先的“猜答案免單”升級爲互動遊戲“跳一跳贏免單”，憑借著更好玩、更社交、更具體驗感幾個發力點，以及超值、實惠、實用等價值感和全域曝光，僅上線一個月，就吸引2500多萬人次參與，日均發放免單超30萬份，最終促成消費者暢享優惠，商家收獲“品效合一”的實在效果。

據節點財經了解，茶飲品牌益禾堂在2023年12月25日、2024年1月10-11日，參加了餓了麽“跳一跳贏免單”活動，三天時間入賬了近10萬名品牌新粉，營業額峰值平均同比增長75%。

從以上內容可以看出，踐行生態共創、開放共贏理念，餓了麽是務實的，正行進在與商家品牌和消費者創造正和博弈的道路上。

03 從“送美味”到“送萬物”，戰場更廣闊

如果重新梳理餓了麽的發展脈絡，可以看到這兩年餓了麽已經爲未來埋下衆多潛力值點，除了上文中更加抗壓能打的身體、開放共進的生態，還有更廣闊的戰場。

商海沉浮，任何業態都要避免“螺獅殼裏做道場”的尴尬，圍繞原點，垂向下潛，展向外延，往往是捅破“天花板”的必經之道。

基于對消費趨勢的前瞻洞察，對C端需求的響應，餓了麽對即時零售的布局也在加速：從“送美味”到“送萬物”，服務外延逐步囊括母嬰玩具、書籍文具、3C數碼、體育裝備等等細分行業，並且和零售行業的諸多巨頭也在加快握手。

商務部國際貿易經濟合作研究院的報告顯示，2022年我國即時零售市場規模5042.86億元，預計在2025年達到2022年的3倍，約1.5萬億。

值得注意的是，在這片“浪大風急”的池塘裏，餓了麽的下注並非大水漫灌，而是聚合力量，深挖醫藥、鮮活、商超、酒飲、大百貨五個細分賽道。

比如，爲滿足市場日漸高漲的極速送藥需求，餓了麽從“供給+渠道”兩端出發，一手拓展更多24小時賣藥門店，多元化采買路徑，解決用戶側“夜間、隱私、支付、問診”等綜合難題；另一手利用數字化解決方案，幫助商家優化運營流程，打造特定場景，提高留存度和轉化率。

再如酒飲，相較醫藥、鮮活等，似乎缺乏強剛需屬性，但餓了麽在分析後得出，這是一個非常典型的年輕人喜歡的品類，符合即時零售的沖動消費特征，滲透速度很快。因此，餓了麽把酒飲列入了必選項，通過與連鎖商家的深度合作，夯實雙方的核心競爭力，斬獲新增量。

“我們希望讓消費者在外賣買酒的場景裏，可以實現看得到、找得快、買得好，讓商家在賣酒的時候，也可以做到流量轉化更精准、場景營銷更豐富，更貼合用戶生活。”餓了麽相關負責人表示。

在節點財經看來，從“送美味”到“送萬物”，餓了麽加碼即時電商，強大的物流底座是中心支撐柱，也是敢于中流擊水的底氣。

就拿旗下的蜂鳥超算平台來說，堅持促科技創新，爲其插上AI+智能設備的翅膀，相當于裝上“雲上”大腦，算力、算速均拔高一大截，不止破解電動車和步行的地圖精度難題，對騎手行爲進行預估（取餐等待時間、樓內時間、騎行時間等），異常情況處置等，還能以時空互聯能力，自主規劃、組合路線，計算順路度，節約騎手的履約成本。

目前，消費者在餓了麽下單後，基本都能做到分鍾級准時，30分鍾甚至更短時間內送達。

寫在最後

俞永福曾在阿裏內部分享稱，自己希望帶領的團隊像一個大學裏的班級，所有人的溝通都是簡單的，所以他在阿裏內部推行了班委制，重大議題由十幾個班委共同決策。

俞永福已經做了三年的班長，也錘煉出了一個體質更健康、心態更平和、戰場更廣闊的餓了麽。

現在，到了新班子出征的時刻了。前路漫漫道險且阻，行在途中的餓了麽已經做好准備。