在菜單規劃、運營、管理落地過程中，餐飲企業還有很大的提升空間。
本文爲超客創始人、超級菜單和超級門店提出者、前西貝高級副總裁張興旺在“2024中國餐飲産業峰會”上的演講實錄，紅餐網整編發布。
今年春節過後，行業裏無論是頭部品牌，還是一些區域品牌都遇到了寒意。我在幫助客戶調整的過程中有些收獲，所以今天跟大家做一個簡單交流，分享一些我最近在接觸市場一線時的一些感受。
超客創始人、超級菜單和超級門店提出者、前西貝高級副總裁張興旺
超級菜單誕生，
構建全新門店盈利模型
超客有一項核心的業務，就是推進企業的單店盈利模型建設，幫助客戶做菜單規劃。但近兩年我們發現，在菜單規劃、運營、管理落地中，很多企業遇到了挑戰。
很多連鎖企業，可能根本沒有想到會走到今天這個規模。發展到今天，很多連鎖品牌的門店可能已經分布于超一線、一線、二線、三線、四線、五線等多個市場。與此同時，這些企業在單一市場的發展渠道也愈加多元，他們有購物中心店、街邊店、綜合商圈店、寫字樓店，甚至有寫字樓+商務中心店和檔口店等，業態很複雜。
另外，今天餐飲門店的營收結構也發生了很大的變化，這個變化是什麽？即線上數字化營收的占比越來越高。
過去企業大都把線上當成品牌推廣或是其中一個營收渠道的來源，但現在的線上渠道應該叫作數字化店鋪。線上店鋪的渠道占比、運力沖突，尤其是産能的運力沖突，已表現得愈加明顯。爲什麽？這背後的關鍵就是，很多客戶直接把線下的菜單搬到了線上，從而産生價格和毛利上的沖突。比如說正餐品牌做外賣的時候，其外賣場景本身是不一樣的，消費場景也會不一樣，而品牌卻按照線下門店的開店策略，這就是個問題，就會産生沖突。
所以，今天企業遇到的一大挑戰就是，經營效率開始下降，同時經營的複雜度增加。
基于消費場景和渠道的不同，一個企業往往會處于嚴重分裂的狀態。比如周一、周五和節假日的生意不一樣，甚至周一到周五的中午和晚間也不一樣。此外，線上線下顧客的消費場景不一樣，超一線市場和下沉市場的消費行爲也不一樣。
這個時候，全渠道菜單就誕生了。即把全部渠道的菜單綜合起來，也叫做超級菜單。
從其它行業可以看到，當供大于求的時候，産銷分離是一個非常明顯的現象，就是以渠道拉動生産，以市場帶動生産。然而，現在整個餐飲行業幾乎還是供給決定生産，廚房能夠生産什麽，門店線上就賣什麽。但實際當中，企業要在一個廚房生産門店所需産品，滿足複雜的顧客需求，必須要有産銷分離的思路。
超級菜單的出現，就是要把菜單邏輯反過來。比如，針對外賣業務要單獨定制菜單，再讓生産線進行産品生産。最後，把各個渠道交集彙總形成穩定的生産線。
拆解海底撈的變革：
從效率優先轉變爲顧客價值優先
爲什麽需要這樣的調整？
事實上，最早的時候，國內的餐飲企業並沒有連鎖化的技術思想，大家對于連鎖認知，最早都來自于麥當勞和肯德基的連鎖體系（以下簡稱“麥肯體系”）。麥肯體系遵循的就是效率優先，而不是顧客價值優先。供不應求的階段，競爭不激烈的情況下，追求效率優先沒有問題。但今天的餐飲行業已經非常內卷，出現嚴重的供大于求，如果還追求效率優先，而不是顧客價值優先，顯然是不可取的。
面對激烈的市場競爭，很多人會說“創新”，但按照人的本性來說，創新是很難的。
以海底撈爲例，海底撈的渠道就如我們前面所講到的，在超一線、一線、二線、三線、四線，甚至五線都有門店，且它的店面有街邊店，也有購物中心店。過去其采用的也是麥肯體系的一套打法，總部強管控模式。
2021年，海底撈第一次出現了虧損。在虧損以後，張勇就開始反思。張勇當時的原話就是：“標准化可以降低成本，然而一味的標准化會抹殺區域之間需求的差異。”
現實中也可以看到，各地的區域品牌，它們對本地顧客非常了解，能靈活調整，生命力會更強。就像朱光玉火鍋館，能對市場深入洞察，對市場的理解不一樣，故而能在近三年裏迅速起勢。
而海底撈過去成功的原因是組織管理體系、服務體系等方面做得很好，但在這個過程中，顧客價值也會開始喪失。海底撈2021年的財報也顯示，其客流、翻台率在下滑，這些都是海底撈要面臨的挑戰。
于是海底撈開始了變革，從2021年起，開始加快上新的節奏，上新頻率從原來的半年一次，到2022年開始升級到一年上新三次，並且開始區域個性化。它的很多産品上新一個月後，平均點擊率都會高于其它同類産品。
到了2023年，海底撈的上新頻次更是從半年度調整到3個月乃至1個月一次，同時把産品上架下架的權力，也就是把菜單管理的權力下放給了區域負責人和店長，他們可以根據本地化的要求去做調整。標准化開始讓位于多元化、個性化。
經過調整後，去年海底撈全年推出了300多款産品，上新數量遠遠大于其他幾個上市公司。如果不是因爲允許差異化，各個區域産品可以不一樣，那海底撈是不可能推出這麽多産品的。
從海底撈2023年財報也可以看到，海底撈整個變化以後，市場已經有所回暖，它的淨利潤超過44個億。海底撈經曆一系列變化後，複雜度肯定是增加的，效率也一定是下降的，畢竟新品不斷，場景多元，開始變成非標准化起來。
從海底撈的變革可以看到，過去它沒有強調快，沒有給顧客變化的價值。但如今中國的餐飲消費已經進入優衣庫時代，消費者更看重品質和價格。如果企業在這方面無法形成優勢，那就只能更快速地創新價值，超越競爭對手。
快速響應市場變化，
連鎖品牌要變成敏捷型組織
隨著經營複雜程度的提高，企業從新品研發到供應鏈的響應，再到終端門店的裝修、設計……産生了更大的工作量，導致企業的效率下降。這個時候，就需要企業進行重構，真正建立起以市場爲導向的營銷方式，以顧客價值拉動研發和供應鏈的發展，迅速響應市場。
不管是海底撈，還是我們最近服務的其它客戶，它們大都有100多家門店，有的甚至達到了千店的規模，但都面臨著類似的難題。所有的大連鎖品牌，必然要面對門店店型多樣，市場多樣的複雜性。這個時候，品牌能做的就是把大組織拆成小組織。整個權利重心下放到區域。變革的重心也要下放到區域，形成區域的責任，同時注重責任權利的對等。
這樣變革之後，就對區域負責人的領導力有更高要求，區域負責人必須要像老板一樣思考。不過，餐飲業本身就有一個很成熟的模式——合夥制，讓全員像老板一樣去創業，這個是餐飲業自帶的基因。
快速響應市場變化、市場競爭，這也意味著要變成一個敏捷型組織，底層邏輯是扁平化。過去，我們服務的很多客戶，基本上很多的決策都在總部，離市場一線很遠。
最終導致總部和區域總是打架，策略無效的同時，總部和區域之間的信任關系也被打破。所以，我們要讓區域組織代表市場，讓渠道代表市場、代表顧客價值，把價值流程完全倒過來，讓渠道決定菜單，渠道引領菜品開發和菜單結構調整。
這樣的變化背後，我們還要注意，每個企業天生具備營銷能力。但過去很多人都把營銷理解錯了，認爲營銷是推廣、促銷、打折。但其實營銷包括三個層面：一是洞察顧客價值。産品戰略開發非常重要，要始于顧客，終于顧客，洞察到顧客價值以後，再去做價值實現，去做研究和服務。最後，就是將顧客價值傳遞出去，形成閉環。
總的來看，在如今愈加激烈的市場競爭環境下，我們要走向超級菜單，構建全渠道的菜單。
不過，按照4P理論，渠道變了，産品定價體系也要變。畢竟，用渠道代表顧客價值拉動菜單的重構，背後對企業的生産線、運力都提出了非常高的要求，企業後台相應的一系列設計也都在變了。
