“有一個縫我們就可以鑽出來”。

文 | 華商韬略 耿康祁

在楊紹鵬看來，一家企業的商業模式、組織機制與企業治理都要直擊核心、簡單有力。他曾調侃帶隊去阿裏學習：

“講得太多太複雜，我腦子有點亂，所以以後盡量少去。”

【盈利之王】

2023年，中國成爲世界第一大船東國，海運船隊運力規模高達3.7億載重噸。而中國約95%的進出口貿易貨物量，依賴于海運。

但就盈利能力來看，中國企業仍普遍落後于西方海運巨頭。

中國“海運一哥”中遠海運，在最賺錢的2021年營收高達5426.6億元，力超全球海運老大馬士基近千億元，但後者240億美元的利潤，卻是中遠海運的1.6倍之多。

海運一直是周期性極大的“苦行業”，遇到下行周期往往虧損累累，業內甚至流行“一年漲十倍，然後連續跌10年”的說法，包括馬士基們也是難逃宿命。

但一家中國民營海運企業——海豐國際，卻依靠差異化經營打破魔咒創下“奇迹”，其創始人楊紹鵬也堪稱是內地的“包玉剛”。

比如，海運業以集裝箱運輸、油運及鐵礦石、糧食等幹散貨運輸爲主，其中集裝箱運輸供需格局最好、蛋糕最“香”，競爭集中度也最高，全球前八強能獨占80%市場。

爲了在這一市場搶占更高位置，全球玩家紛紛以大噸位船舶爲主提高運力，海豐卻集中精力到3000TEU以下小型船只，不但使小船占比高達96%且統一船型。

船越小、越統一，造船和運營成本越低、滿載率也容易更高，進而能開出更多班次且以更高靈活性覆蓋更廣闊市場。憑借這一優勢的海豐，靠截止2023年末運營的97艘自有船舶和76條航線，覆蓋了亞洲區域內79個港口，建立起了“高頻率、高密度”的集運物流服務網絡。

類似于SHEIN“小單快反”模式的小船快送，讓海豐在無限卷成本、卷時效的海運市場上，更好地適應了諸如跨境電商取代傳統貿易等小規模海運訂單需求崛起的趨勢，也賺到了大型船舶看不上、不好賺的錢。

爲對抗行業周期波動，海豐國際還把自己打造成海陸高度結合的“兩棲動物”，並在陸上貨運和海運之間建立起相互促進的良性循環。

楊紹鵬曾說：“世界上很多航運企業雖然也有陸上設施，但是很少有像我們這樣，陸上部門95%的貨要裝運到海上，海上貨運的50%也是由陸上部門提供。”

相比主要經營遠洋航線或內貿航線的航運企業，海陸高度結合讓海豐擁有了更多元化且穩健的毛利來源，也讓公司船隊不用依賴樞紐港口，減少轉運、支線服務費用，進一步降低成本。

甚至，海豐還打造了貨運、船舶代理、倉儲、報關等全産業鏈服務，讓客戶根本“懶得”再找其他合作商，比如伊藤忠和青島啤酒的貨就存放在海豐物流工業園裏，隨時進出。

如此下來的結果就是，海豐國際得以在巨頭環伺中積少成多，大口吃肉，一步步在東亞及東南亞集運市場上建立起自己的話語權，成爲全球最會賺錢的海運公司。

以中日航線爲例，2020年海豐國際市占率20%，盈利占比超三成。其運價通常比同行高5%左右，客戶黏性卻極強，大約60%爲直客或簽約客戶。

營運及盈利能力獨樹一幟，讓海豐實現了行業的最大“奇迹”：創始以來從未虧損。

即便2008年金融海嘯，全球海運玩家哀鴻遍野、中遠海運巨虧80億元，海豐的ROE水平（盈利指標）依然保持在20%以上。

上市海運企業爲免下行周期虧損過大而破産，往往會“吝啬”分紅且普遍負債率較大，而海豐2010年香港上市以來，卻每年都拿出不低于70%的淨利潤向股東分紅，有幾年甚至分紅高達100%。

總是能賺錢，而且負債率偏低，不但讓楊紹鵬在一個周期性行業做出了超越周期的長青企業，也讓他敢在行業周期下行時，抓住“造船成本低點”大舉擴張。

2021年物流運輸斷崖式下跌後，海豐國際認爲需求勢必反彈，隨即下單37條新船，成功押注之後的運價高景氣攀升，成爲當年海運盛宴裏的最大贏家之一。

3月7日的海豐國際財報顯示，公司2023年全年營收爲24.3億美元，全年淨利潤約爲5.4億美元，其盈利能力依然是遙遙領先。

【民營船王】

1978年，22歲的楊紹鵬被分配到垃圾遍地、蒼蠅滿天的青島港8號碼頭，做搬運工。

那時，他的最大夢想只是成爲碼頭理貨員，換個好些的工作環境。爲此，他瘋狂背單詞，並將世界100多個港口名爛熟于心，最終等到改變命運的時刻。

一天，在碼頭上核對貨物標簽的楊紹鵬，發現某國有外貿公司同時發的兩批貨裝錯了。他緊急找到理貨員核對原始單據，然後卸貨重裝，最終挽回十幾萬美元潛在損失。

之後，楊紹鵬被提拔爲業務員，開始了青雲直上，先是成爲山東省外貿系統有史以來最年輕科長，然後又快速升任至山東省外貿總公司儲運部副處長。

不過，楊紹鵬在意的卻不是“官運亨通”。他如饑似渴地熟悉航運業所有環節，連續5年獲得外運公司制單冠軍，快速成爲了航運業的行家。

1991年，國家開放航運業。楊紹鵬立馬抓住時機，帶頭創立了山東省國際貨運代理公司。當時國際航運繁榮，國內航運玩家都忙著撈錢，但他一開始就讓打造模式能力先于賺錢。

楊紹鵬觀察發現，大的航運公司跑中日航線，要兜一大圈、船期漫長，便主張用小船，以高頻率、短周期策略錯位競爭，“大公司顧不上的客戶和貨物保鮮度等細節，我們能量身打造”。

這也是海豐在巨頭環伺的市場實現夾縫突圍的關鍵起點。

1993年，當20多歲的順豐王衛、申通聶騰飛剛湧入物流行業時，楊紹鵬公司已在中日航線上嶄露頭角，並雄心勃勃地要再開辟一條中韓航線。

爲了更快地發展，楊紹鵬還以開放思維與合作精神，先後與韓國最大、世界十大航運公司之一的韓進海運，以及馬士基、伊藤忠等成立合資公司，借力打力，踏在巨人的肩上前行。

當航運業進一步開放，國內外巨頭和大量貨代公司湧入將市場拖進了“紅海”，楊紹鵬意識到，要在競爭激烈的市場上立足，獨立、靈活至關重要。他便又推動改制，將海豐變成了管理層和員工百分百持股的民企，並借鑒美國聯邦快遞和西南航空的商業模式，搭建起海陸高度一體化運營、統一船型和IT系統，也開啓了“海賊王”式的大肆擴張。

起初，民營的海豐沒少吃閉門羹。“我們去上海、大連，港務局說海豐算什麽公司，不能進來；廈門8家公司聯合起來，要把海豐打出去”，但楊紹鵬抓住對方的痛點一點點擠開了門，依靠卓越的經營和信譽快速在各大港口城市站穩腳跟，並且開辟了第一條大陸到中國台灣的航線。

到2009年，海豐已成爲亞洲第四大集運企業，在中國民營集運企業中排名第一。2010年10月6日，楊紹鵬更上層樓，推動海豐國際在香港聯交所挂牌上市，從此穩坐民營集運的頭把交椅至今。

【“是條漢子”】

同爲“海”字輩的海豐國際，遠不如山東海爾、海信兩大實業巨頭，那麽廣爲人知。楊紹鵬也遠不像順豐王衛、京東劉強東等物流大佬一樣，赫赫有名。

甚至直到今年3月7日，海豐國際公布重大人事變動，楊紹鵬已辭任董事會主席，並由原CEO楊現祥接班，他也依然是大衆傳媒裏的“陌生人”。

但這位低調的前山東首富、青島首富，始終專注于專業，將厚道和謙虛，視爲處世之道。他不斷在公司內部強調，“海豐還很小，我們紮紮實實發展，不張揚”。去中歐工商學院上課，他說自己的感受是：“心裏挺心虛的，還有點自卑。”

談到如何追求事業的成功，他說自己就是做到了6個字——簡單、專注和周期。

馬士基航運、中遠海控等集運龍頭，采用更適合長距離運輸的中樞輻射模式，先用大型船舶運輸到目的地大港口，再依次分發到目的地中小型港口，以規模效應，一步步鯨吞中歐航線、中美航線等全球主流市場。

海豐國際聰明地避其鋒芒，采用更簡單、直接的點對點運輸模式，讓任意兩個港口直連直達，實現了“單船利潤率、周轉率和實載率，比馬士基還要好。”

並且，海豐國際是全球前二十大集運公司中，唯一專注于亞洲區域內外貿集運市場的公司。幾十年如一日的極致聚焦，讓它成爲難以被超越的細分市場王者。

在楊紹鵬看來，一家企業的商業模式、組織機制與企業治理都要直擊核心、簡單有力。他曾調侃帶隊去阿裏學習：“講得太多太複雜，我腦子有點亂，所以以後盡量少去。”

十多年前，他就吐槽過“很多職業經理人來了，就是想著每天給你寫報告。我們是把複雜的事做簡單，他們是把簡單的事做複雜了，越複雜顯得他價值越高。”

爲此，他著手進行集團層級少、幹部少的高效精幹改革，讓業務部門專注業務本身；不喜歡阿裏複雜的他，對馬雲的合夥人制度卻是高度贊成，堅持“不做家族企業”，通過股權激勵機制培養了一個從60後到90後的梯形管理團隊。

如今接替他的海豐現任董事會主席楊現祥就是合夥起來的，楊現祥1997年開始在海豐打拼，2008年後一直擔任公司CEO。其“專注只爲成爲專家”的理念，也同海豐基因極爲契合。

“化繁爲簡”的智慧，讓楊紹鵬善用制度和系統管理公司，也更放心、平靜地低調退休。

回顧創業經曆，楊紹鵬認爲，保持熱愛是成功的前提，“有一個縫就可以鑽出來”的不屈意志，則是走向成功的最重要保障。

楊紹鵬曾回憶，自己20多歲曾與一幫人吃飯，一位領導在席間說：“我今天把話放在這兒，紹鵬是條漢子。”多年後，他仍對此念念不忘：

“大哥，你當年一句話激勵了我30多年。”

【參考資料】

[1]《楊紹鵬的新航線》齊魯周刊

[2]《楊紹鵬的海圖志》環球企業家

[3]《海豐國際：9年17倍的集運股，受益RCEP最深》價值集訓營

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