3月1日，阿裏宣布了一件事情，本地生活集團董事長兼餓了麽CEO俞永福將于阿裏巴巴集團本財年結束時（3月31日）正式卸任本地生活集團的管理職務。

在宣布俞永福的卸任消息後，本地生活集團的接棒人選也已落定。其中，80後的阿裏集團CTO（首席技術官）兼淘天集團CTO吳澤明將接任餓了麽董事長一職，餓了麽CEO一職則由餓了麽資深副總裁、蜂鳥即配總裁韓鎏擔任。

某種程度上說，管理層的變化，是餓了麽業務變化的一個縮影。過去兩年，在俞永福的帶領下，餓了麽正在經曆了一輪脫胎換骨的蛻變：收入增長可觀、減虧成效顯著。

隨著即時電商戰略的公布，意味著餓了麽正在進入高速增長且極爲複雜的即時電商領域。作爲當下互聯網行業爲數不多的高增長市場，即時電商承載著餓了麽的未來。但面對這樣一個複雜且充滿機遇的領域，餓了麽需要更多創新性突破。管理層的變化，爲阿裏本地生活新賽程的進擊發展帶來新想象力。

/ 01 / 餓了麽三年“蛻變”

在理解這次接棒前，我們必須要對現在的餓了麽有一個清晰的認知。

不久前，阿裏公布了2024財年第三季度業績。作爲阿裏集團旗下重要業務板塊，本地生活服務板塊本季收入同比增長了13%，本季度的訂單增速更是達到了20%以上。與此同時，阿裏本地生活服務在增收減虧的貢獻進一步加強，經調整的EBITA，虧損大幅收窄至20.68億元，對比去年同期減少近三分之一。

無論是本地生活的收入增長，還是業務減虧，都離不開餓了麽經營改善的驅動。根據財報的說法，本地生活集團減虧背後，主要由于餓了麽單位經濟效益持續改善，以及增長規模繼續擴大，帶來到家業務的虧損持續收窄。

值得注意的是，這樣的轉變並不是突然完成，而是趨勢的延續。縱觀最近幾個季度的阿裏財報，可以發現有關餓了麽單位經營效益優化、平均訂單價格提升、非餐訂單增長，這幾個關鍵詞自2022年底起就貫穿至今。

那麽，餓了麽究竟是怎麽完成蛻變的呢？

與很多公司通過做加法實現價值提升不同，餓了麽的蛻變源于做“減法”。2021年底，也就是俞永福接手本地生活的100天後，他發出了他在本地生活的第一封內部信，信裏他提出了一個判斷：本地生活業務是一場長周期數點數的拳擊比賽。基于此，俞永福明確了本地生活公司要聚焦“四橫四縱”的戰略方向，堅持三年不動搖。

此後，餓了麽一直在努力做“減法”。去年上半年，在阿裏 “1+6+N”變革後，餓了麽變得更獨立和靈活，可以快速自主決策和調整打法，全力以赴做好到家生活服務。餓了麽戰略之笃定，在業務邊界頻頻多變的互聯網領域顯得尤爲稀缺。

不僅如此，餓了麽在業務發展的同時也在更好平衡與生態其他玩家的關系。比如，餓了麽和抖音的“抖了麽”展開合作，這意味著其可以更自由地和外部平台展開戰略合作，專心做好電商裏“商”的部分，即配送履約、與商家和供應商的合作等。

除了更聚焦的戰略，餓了麽在業務上的邏輯也在發生變化。簡單來說，餓了麽走出了以補貼換流量的思維，重新回歸用戶價值，持續完善到家生活服務生態。這體現在兩個方面：

一方面，餓了麽不斷推出創新營銷活動，激發消費需求；在2023年10月至12月期間，餓了麽在冬令外賣需求增長的背景下，連續推出了一系列爆款營銷以及大促活動：趣味互動結合優惠活動，吸引更多消費者主動參與，推動餐飲與零售訂單強勢增長。

另一方面，去年11月，餓了麽正式宣布即時電商是平台重點戰略方向，不斷優化平台零售供給和商家服務生態。公開數據顯示，餓了麽如今已攜手近500家品牌深度合作，成功助力品牌實現單月交易額過億、與品牌一同打造了10余個億級單品。在即時電商品牌商家大會上，餓了麽同時宣布啓動“雙百計劃”：將攜手100個零售品牌，用兩年時間，實現100%的增長。

展望未來，餓了麽大概率將延續上述思路，繼續前行。

一位接近餓了麽人士表示，隨著變革企穩，當前餓了麽戰略清晰、目標明確，接下來會堅持“五個不變”：

繼續聚焦能力建設、堅定價值創造的戰略不變，

繼續建設商流、物流超算平台的技術方向不變，

繼續服務好消費者、商家和騎手的目標不變，

繼續提質增效穩紮穩打，向創新要發展不變，

繼續堅持餓了麽使命文化和價值擔當不變：促科技創新，與生態共進，讓生活更簡單、更開心。

可以確定一點的是，經曆三年潛行後，重新回到上升通道的餓了麽，正在被賦予更大的使命與期許。這也爲此次交棒提供了一個契機。

/ 02 / 由80後接棒背後的思量

這次浮出水面的餓了麽接班人組合很有意思，主打一個年輕。從背景上看，兩人也頗爲互補。

其中，新任餓了麽董事長吳澤明有著很強的技術背景，作爲阿裏電商體系技術架構建設的核心成員，吳澤明先後擔任新零售技術事業群總裁、本地生活業務首席技術官、阿裏集團首席技術官、阿裏達摩院副院長等職務。

與吳澤明技術背景不同，韓鎏則在遠、中、近場電商擁有豐富的商流和物流經驗。出生于1988年的韓鎏，是阿裏最年輕的85後總裁之一，加入阿裏巴巴後曆任餓了麽資深副總裁、即時零售業務負責人、蜂鳥即配總裁。

這樣的高管組合與當下即時電商所處的産業階段高度匹配。衆所周知，即時電商是一個新興領域，體系高度複雜，既有線上電商又有線下物流，不僅需要管理數以百萬計的騎手團隊，還需要搭建高效的AI超算平台。

借用業內的說法，即時電商更像是一種新的互聯網商業形態：時空互聯網，其核心是通過即時物流體系和電商平台，讓原本在線下的需求和供給匹配以時空顆粒度展現。在這個過程中，即時電商玩家需要兩個能力：一是一個強大的即時物流網絡，這需要極強的數字化體系搭建能力；二是深度理解供給端商家需求，實現物流和商流的高效打通。

這意味著做好即時電商不僅需要懂技術和懂業務，更需要有開創性思維，能夠提供創新性的高效解決方案。但放眼望去，真正擁有這兩類能力的平台並不多：懂即時物流的不懂電商，懂電商的不懂即時物流。這也正是餓了麽的翻盤機會。

先說即時物流網絡的搭建，這是一個實打實的“技術活”， 不僅需要龐大的地面團隊支撐，還需要大量的算力資源。具體來說，一個強大的即時物流網絡，除了要有數以百萬計的有穩定收入、有尊嚴、有溫度的騎手團隊外，更重要的是，能否搭建一個以AI驅動的超算平台，實現每秒億級的計算能力，不斷驅動配送效率的提升。

基于此，餓了麽搭建了高效的即時物流網絡——蜂鳥即配，以AI技術驅動，以數字化服務+網絡化平台爲基礎，能夠提供分鍾級時效和100%上門的服務。

有了一個強大的即時物流網絡只是開始，更重要的是，如何通過這個網絡推動提升商家與用戶間交易的效率。在這方面，餓了麽也做出了很多積極探索。

比如，餓了麽和蜂鳥即配可以在午餐、晚餐等高峰期外提供服務，即時電商給商家帶來了增量訂單。同時，在AI驅動下，蜂鳥即配升級了騎手調度引擎體系，把合單率提高，讓騎士一次性接到兩單或者兩單以上的任務，順路率提升了60%，提升了物流效率。

再比如，餓了麽還根據不同品類和行業，爲商家提供更優質的解決方案，從而讓商家更豐産。比如，蜂鳥即配創新了冷鏈配送系統，包括配送包的溫度控制等，盡可能確保美食送到消費者手裏時，它的口感、體驗跟店裏剛做出來的一樣。

當然，這些積極成果只是餓了麽在即時電商效率提升和改變的開始。後續隨著新管理層的掌舵，餓了麽也很可能帶來新故事。以吳澤明和韓鎏破局的年輕銳氣，加上兩者互補的經驗和能力，餓了麽在即時電商領域很有機會打出1+1大于2的效果。

/ 03 / 未來激戰即時電商

站在當下看，即時電商對餓了麽的未來有著極爲重要的意義。

從行業看，即時電商是當下爲數不多具備高增長潛力的領域。據公開數據，2023年住宿、餐飲、文化、旅遊等服務消費迅速回暖。2023年1-9月，服務業增加值同比增長5.2%，拉動經濟增長2.8個百分點，對經濟增長貢獻率達56.7%。

據商務部數據，2022年即時電商訂單超過400億單，市場規模達到5042.86億元。中國連鎖經營協會預測，2024年中國即時電商市場規模將達1萬億元。考慮到線上消費習慣的養成，即時電商極有可能成爲線下渠道、電商平台之外的第三極。

相比外賣、電商業務，即時電商消費更高頻，距離用戶更近，使得業務生態的延展性大大提升。從餐飲到即時電商，餓了麽的品類從從餐飲擴充到3C、醫藥、商超、寵物、母嬰、生鮮等品類。品類擴張的意義在于，提升訂單價值。

不僅如此，餓了麽擁有服務高頻餐飲行業需求積累下來的用戶流量，跟商家原有客源不沖突，甚至是很好的補充。如此一來，平台便能夠吸引更多零售類商家的入駐。隨著更多零售類商家的入駐，又能吸引更多的消費者登錄，形成飛輪效應。

從産業競爭的維度上說，相比純線上的流量生意，即時電商的壁壘更高。由于線下消費的複雜性，相比傳統互聯網公司，即時電商需要更加融入到線下品牌當中，扮演的角色也從單純的平台演變成了行業生態的服務商，鏈接著B（商家）、C（用戶）、D（騎手）三端。看上去，餓了麽做地越來越重，但另一個角度上說，其壁壘也在不斷加深。

可以說，即時電商戰場的成敗，將影響餓了麽下半場競爭的命運。隨著管理層的接棒，餓了麽或將邁入一個全新的舞台。這是挑戰，也是機會。