今天，如果你想真正讀懂上汽大衆的突圍策略，那就必須理解一個詞彙，那就是“後發制人”。沒錯，本文就是上汽大衆的轉型之路的下篇。

上汽大衆的戰略：後發制人

當一個新興的企業憑著自己的先發優勢創造了某個産品，甚至開辟了一個行業，但是那些擁有強大實力的後發企業就會無償征用它們的産品思路和商業模式，從而實現後發優勢。這就會導致創新型企業的先發優勢會隨著巨頭的介入，迅速地消失。

同時，它們的劣勢就會很快地顯現出來，甚至它們的生存根基會被動搖。沒錯，這就是我們常說的後發優勢，同時也是先驅變先烈的例子。

在商業史上，這樣的例子可以說是舉不勝舉。

但是中國有一家在某些方面跟微軟很像的公司，它們的特點都可以用八個字來概括——落後半步，後發制人。

它的産品往往是落後于別人的，但是當一種新的産品出現，而且已經顯露出未來強大的競爭優勢的時候，它就會馬上出手，動用巨大的資源後發制人。這家公司就是騰訊。騰訊推出微信以後，迅速做大，壓制了競爭對手。

而上汽大衆突圍的打法，就是典型的“後發優勢”，也就是落後半步，後發制人。在上汽大衆總經理賈健旭看來，可以分爲兩大部分：

第一，就是在“快”市場中的“慢哲學”。

我們都知道，燃油車時代，車企的性價比提升，主要來自于效率轉換，遵循的是能量轉換定律，哪怕提升1%都非常緩慢。然而，在新能源汽車時代，通過新的成本結構、能量來源，電動車不僅切換了賽道，而且是用非線性的快，去挑戰傳統賽道線性發展的慢。

更進一步說，如果要把燃油車産業轉型爲新能源車産業，絕不僅僅是把傳統燃油三大件變成三電系統，而是對整個産業鏈的重塑——從精益求精到快速叠代。傳統豐田式制造業精益生産方式，品控強，但是開發周期長，一台車換代起碼要五年時間。

但如今，華爲和小米以令人感到恐怖的速度殺入汽車市場。尤其是小米以極大的流量，極低的獲客成本取得了輝煌的戰績——小米SU7上市發布會，一舉破圈，上市24小時大定88898台。又比如華爲智界S7初代産品不盡如人意，華爲迅速組織資源改款叠代，四個月後立即推出新車型，兩天時間大定2079台。

賈健旭已經意識到，燃油車巨頭們所熟悉的七年出一款新車的時代，已經結束。

中國汽車將重新定義“年度汽車”的概念。兩年一款新車，甚至一年一款新車的“制造加速度”正在成爲常態，由此看來，技術、造車平台不是關鍵，整個産業鏈的更新換代節奏才是中國電動車在新賽道煥然領先的根本之道。這意味著合資車企所熟悉的百年流水線將被徹底顛覆。

怎麽辦？賈健旭認爲，一味地去追趕速度，對上汽大衆來說是一種不可能完成的任務，因爲上汽大衆天生就沒有華爲和小米的互聯網基因。所以除了做好對供應鏈的整合之外，還必須另辟蹊徑。

第二，就是在消費者的用車成本上下功夫，避開造車新勢力的優勢，打出差異化。

如今汽車作爲耐用消費品的屬性越來越弱，開始變成手機一樣的快消品，這就會造成兩大問題：一方面是由于價格不斷降低，導致消費者感到嚴重的“背刺”；另一方面，由于産品叠代速度過快，導致廠商對售後問題有心無力。比如二手車貶值、電池回收等等。

上汽大衆抓住的核心問題是二手車貶值過快。如今一款新能源汽車的貶值速度是非常快的，兩年前賣12萬，一年前賣10萬，三個月前賣8萬，現在可能只剩4萬。請問這樣的市場行情下，二手車怎麽辦？

對此，上汽大衆推出“ID.3壕禮”，真可謂狠、准、猛，3月1日上線ID.3至高6折回購，1.99萬元首付，三年月供1399，先打通上汽財務和大衆金融，再打通招商銀行。

要知道要打通銀行、法律程序、內部員工培訓、4S店終端這一系列鏈路，按照傳統的速度至少需要1個月，但是上汽大衆3月1日出台政策，3月3日就已經全部到位了。改革後的上汽大衆效率之高可見一斑。

此外，上汽大衆還有三年回購政策，要求是每年15000公裏、沒有重大事故，開票價4.5折回購。上汽大衆是至高6折回購。

賈健旭如此布局，本質上是一個空間換時間的戰略。

發力二手車市場，不但打消了消費者的後顧之憂，還通過整合保險和金融資源，企穩上汽大衆産品的二手價格，進而拉動銷量。賈健旭認爲，全世界的新能源産商沒有人敢做這個事情，但是上汽大衆的ID.3在中國可以這樣做。這是一種營銷模式的創新，可以最大程度地保證銷量。

此舉還爲供應鏈的轉型，産品的叠代爭取到了時間。賈健旭透露道，在上汽大衆的規劃中，這三年是上汽大衆最具挑戰的三年，三年後就不一樣了，因爲從大衆到奧迪，從純電到混動到油車，從平價車到豪華品牌，馬上就會有大量産品湧現出來。

這樣一來，上汽大衆在産品戰略上的布局就已經非常清晰了，總結來說就是在産品具有競爭力的前提下，在二手車市場上深入布局，穩住陣腳，爲上汽大衆整個産品譜系的叠代換取時間。當然我們現在已經看到了階段性成果，比如上汽大衆和大疆聯合開發的最智能化的燃油車——途觀L Pro。

變革已走向正軌

在去年的上汽大衆媒體溝通會上，賈健旭向媒體透露的是九字方針，叫“促油車、穩電車、上奧迪”。如今從數據上看，上汽大衆的變革已經進入正軌。

2024年第1季度銷量26.5萬輛，同比增長11.4%。新能源2.8萬輛，同比增長171.3%。實際交強險高達28萬，大幅領先市場增幅。在衆多合資車企中可謂遙遙領先。

讓人感到振奮的是ID.家族3月再度突破大定1萬，繼續穩坐合資陣營領頭羊地位。而燃油車基本盤也非常穩健：帕薩特家族一季度銷量突破5.3萬，同比增長74.6%；途觀家族累計銷售3.7萬輛，同比增長51.6%；朗逸家族繼續保持熱銷，一季度累計銷售6.8萬輛。

盡管取得了佳績，但賈健旭依舊沒能松口氣。在他看來，上汽大衆必須推出一套適合中國的解決方案。今天，合資進入新的雙向奔赴的拿來主義，也就是說，股東雙方都要拿，把股東雙方好的東西往合資企業搬。當然這麽做的前提，是包括大衆集團的積極變革，概括起來也就是“in China for China and listen to China.”

簡單翻譯一下就是，對中方來說，是如何把大衆集團的技術積澱更好地適應中國市場。而對大衆集團必須根據中國市場的實際情況進行改變，讓聽得見炮火的人指揮戰鬥，而不是歐洲總部的人在辦公室裏拍腦袋做決策。

溝通會結束後，筆者最大的感受就是，賈健旭及其團隊的戰鬥意志非常強。

什麽意思？

德國軍事學家魯登道夫在《總體戰》這本書對戰爭有一句定義：“戰爭以一方失去戰鬥意志爲結束。”我覺得這個定義，非常准確。

比方說，我們都知道，諾基亞在智能手機時代到來時轟然倒下，但還有一家企業也面臨了同樣的危機——三星。三星跟諾基亞一樣，都是功能機時代的霸主，是當時全球市場份額第二的手機，但是它完成了跨越，並且在智能手機時代，拿到了全球市場份額第一的位置。你沒聽錯，崇拜喬布斯的人很多，贊美蘋果的人也很多，但是全球市場份額第一的手機是三星。

遇到巨大困難不是問題，跨越周期很難也不是最關鍵的問題，最關鍵的問題是主導者的作戰意志。

諾基亞是一家由投資人和經理人主導的公司，危機面前他們有大量的退路。而三星是家族企業。就這一點，戰鬥意志就根本不同。

主導者只要戰鬥意志不息，其實他總能再募到資源，再找機會，再幹一把。當年史玉柱的珠海巨人破産，他找遍所有認識的人，拿到50萬元的投資，做出了腦白金，然後東山再起。這就是一個企業主導者，戰鬥意志和作戰技巧的典範。

如今，我們在賈健旭身上看到的不僅僅是對當下産業趨勢的研判、深謀遠慮的布局和高超的治理經驗，更是充沛的戰鬥意志。