在西方企業眼中，“顧客是上帝”這句話被奉爲圭臬，話是這樣說，但實踐起來有沒有做到就是另外一回事了。是否將顧客當成上帝，可以從各種細節中去發現。而華爲不論是在大事小事上，都將顧客當成了真正的上帝。
只要是華爲的客戶，都會發現能夠在華爲享受到非常好的待遇和服務，這是從華爲成立之初就延續下來的傳統。江西生是在1989年進入的華爲公司，最開始負責的是市場部業務，和客戶有非常多的接觸。
根據江西生回憶，第一次見客戶的時候才 23歲，畢業才一年，而見的客戶還是郵電局的局長，如果能拿下郵電局的客戶訂單，對華爲的發展來說非常重要。而當時的華爲名不見經傳，沒啥名氣，知道的人不多，自然不會事事順利。
但江西生還是壯起膽子，對時任河南郵電管理局局長表示：“局長，我是華爲公司的，想給你介紹我們的産品。”局長回答：“你不用給我介紹，去找XX處長”。
當江西生想要把産品資料留下的時候，對方拒絕了，要求把資料也帶走。
其實這樣的閉門羹對當時的華爲來說已經是司空見慣了，有時候去見客戶還沒有介紹産品就被拒絕，根本看不上華爲，只相信國外進口的設備。
還有些客戶，不管怎麽努力也未必會理你。因此華爲與客戶的關系一直處于若即若離的狀態，哪怕能獲得一些訂單，也都是些無關緊要的。上世紀九十年代，國內流行的是上海貝爾，北電網絡公司等國外廠商的通信設備，因爲産品質量有保證，所以更容易贏得客戶的青睐。
任正非：客戶是第一位的不服輸的任正非明知山有虎，偏向虎山行，抱著客戶是第一位的態度，在大小事情上都非常照顧客戶的需求。當然，靠說說肯定是不夠的，還要有實際行動。
任正非發現了競爭對手北電網絡公司一個服務客戶的缺陷，那就是該公司的研發團隊，專家們都在海外，一旦設備出現問題，就無法及時提供服務。雖說西方國家的企業産品質量穩定，平均幾個月才會壞一次，可是壞一次就要幾個月才能修好。
而任正非下達指令，客戶有維修需要就立馬派工程師去解決，隨叫隨到。漸漸地，越來越多的客戶開始接納華爲，正所謂趁熱打鐵，華爲辦了一些展覽會，邀請許多客戶參加，展示自己的産品，誰也沒想到結果出乎意料。
大批的客戶訂單交到華爲手中，大到運營商，小到民營企業，都選擇華爲的解決方案。反觀競爭對手北電網絡公司，因爲沒能及時處理好顧客的需求，被逐漸抛棄了。哪怕後來北電網絡公司在國內設立研發中心，想要挽回局面也晚了。
華爲沒少被客戶拒絕，但這些並不會阻礙華爲繼續向客戶敞開大門。任正非秉持將客戶放在第一位的原則，凡事都在爲客戶考慮。
還有一個很鮮明的例子，1996年左右，華爲給全國各地的辦事處配吉普車，配大哥大，但是車老是壞，後來全給換了。然後把公司裏的那麽幾輛車都用來接待客戶。
就算是任正非也沒有享受專門用豪車接待的待遇，有一次一位華爲新員工爲了體現對任正非的重視，花不少錢租了加長林肯，結果被任正非給臭罵一頓。哪怕後來華爲有錢了，開得起奔馳、奧迪、賓利等豪華車型，也都是爲客戶准備的。
客戶給華爲帶來的回報成立華爲時，任正非只有2.1萬元的啓用資金，沒有技術、沒有背景、沒有資金，在國內市場又有一大批國外通信巨頭虎視眈眈，給國內通信廠商們帶來不小的壓力。
而華爲靠代理交換機産品起家，又投入了自主産品的研發，一步步從小樹苗成長爲參天大樹，靠的就是對客戶的尊重。客戶再小，華爲也會認真對待，但不是華爲的客戶，即便是一些大財團的老板到華爲拜訪，任正非也未必會親自接待。
有付出就會有回報，客戶給帶來的回報是成正比的，1999年，華爲的HONET創造了2.2億元的銷售額。在俄羅斯市場，華爲同樣本著客戶至上的原則，于2001年實現1億美元的銷售額。
成立發展的十年時間裏，華爲就打敗了一個又一個競爭對手，樹立全球化的發展目標。用真心實意敲開客戶的大門，幫助西方國家建立起穩定的通信基礎設施。水能載舟亦能覆舟，這就是任正非，將“顧客是上帝”這句話貫徹到底，讓華爲從此載舟而行。
參考資料 ：孫力科著《任正非傳》，田濤編《華爲訪談錄》
