“比亞迪很清楚，如果在油電不同權的今天不把我們（合資車企）卷死，2027年以後的市場是誰贏就不知道了。”

北京車展開幕前夕，上汽大衆總經理賈健旭、上汽大衆銷售與市場執行副總經理俞經民，跟《汽車大觀》等媒體進行了一次聊天。“賈俞組合”的兩位搭檔，面對媒體時的直言不諱也很有默契。

今年3月，王傳福在比亞迪財報投資人溝通會上稱，2024-2026年將是規模、成本和技術的決戰，未來3-5年合資品牌份額將從40%降到10%。這番話講在比亞迪以榮耀版車型卷起新一輪價格戰之後，對燃油車與合資品牌市場的垂涎，比亞迪不再有絲毫遮掩。

各合資品牌迅速應戰。上汽大衆左手油、右手電，第一時間的對策是燃油車市場多款車型上新出衆版，以高性價比帶動銷量穩健表現，緊接著ID.3推出首付1.99萬元、3年保值6折回購。

一系列激烈阻擊後，上汽大衆的戰果明顯：一季度銷量26.5萬輛，同比增長11.4%，實際上險是28萬多輛，比市場的平均增幅大。其中新能源2.8萬輛，同比增長171.3%。ID.家族3月再度突破1萬+輛（訂單），繼續穩坐合資陣營電動車第一交椅。

“這三年我們必須撐住，必須快速追趕，把落下的課盡快全力補上，産品上馬必須要快、全、優。同時也不能扔掉自己的優勢，要看准市場差異化競爭，與別人美美與共。”

作爲和俞經民同樣“出了校門就進廠門”的上汽人，賈健旭去年剛臨危受命接掌上汽大衆，此前他掌舵延鋒。在延鋒他有出色的履曆，在他手上，延鋒起死回生並且做到了汽車供應商第二，這也正是他現在扛起上汽大衆重擔的原因。

他快言快語直面比亞迪的挑戰，坦言現在是上汽大衆最困難的至暗時刻，剖析反思上汽大衆對軟件的理解遠遠落後于華爲、小米這些IOT企業，決策、推進各方面也慢了。

但他相信上汽大衆會扛過這三年，不僅不會成爲王傳福口中消失的合資品牌，而且，三年後的上汽大衆會大不一樣，“三年後的2027年，我們産品大年來了，PHEV（插混）、EREV（增程），還有奧迪的很多新車型，會搭載最新技術任由用戶挑選”，賈健旭說。

至于如何帶領上汽大衆順利走過這三年的窄路，直到迎來三年後的曙光。供應鏈出身、成功救活過延鋒的賈健旭，在王傳福說的“規模、成本、技術”的決戰中，正好碰到了他擅長解的題。

降自己造車成本，降用戶“擁車成本”

賈健旭和俞經民首先要解的，就是價格戰的問題。價格戰直接對應的就是成本，成本能承受價格戰到什麽程度。

比亞迪之所以能夠成爲“價格屠夫”，根本原因是其在整個供應鏈的垂直一體化整合，沒有一家車企比得了。因爲高度的垂直一體化，比亞迪的産品在成本上比同級競品具有明顯優勢，可打價格戰的空間就大得多。

“你不可能跟著比亞迪持續降價，他傾其所有把整個價值鏈上的利潤都卷到這個市場裏了，如果跟著卷，你整個公司的財務數據、現金流，會出現很大的問題。”

賈健旭的話道出了所有車企面對價格戰的困境，既然不能跟著持續打價格戰，那麽是不是能有別的辦法？答案是有。

上汽大衆手裏目前握著油、電兩張牌，算不上有多好，但也差不到哪裏去，好好研究也有最優打法。

賈健旭在去年12月對供應商進行了梳理和溝通，又調整組織結構設立了成本部，打破了原來的供應鏈流程，和供應商一起建立完全以目標成本爲導向、産品性能爲核心的開發理念，力求實現流程降本和技術降本雙突破。

“完整的供應鏈體系一定是有優勢的”，賈健旭承認。但或許因爲深耕供應鏈多年，他並不認爲垂直一體化沒有弊端，“會存在一些隱患”。

長江商學院戰略學教授、副院長滕斌聖則直接指出：“在技術飛速發展的今天，垂直一體化也容易導致企業‘大而不強’，喪失核心競爭力”。

這個觀點似乎在某個側面，解釋了比亞迪價格戰車轟鳴，尋求銷量規模快速擴張的原因——垂直一體化帶來的成本優勢，在技術的日新月異中會被一點點沖淡，一旦垂直一體化的動態優勢消失，它也很快會變成企業的負擔。

賈健旭不會讓上汽大衆去冒這種風險，以他的經驗和能力，更強調要和供應商共享利益，構建更緊密高效的供應鏈生態，將成本和技術優勢傳遞到産品上。

另一個創新打法是在“擁車成本”上做文章。上汽大衆給ID.3推出了三年6折保值回購政策，條件是3年內累計行駛裏程小于9萬公裏，且保險3年內保險理賠不超過車價的30％。

俞經民這麽解釋“擁車成本”的價值：很多用戶以爲買得便宜就是性價比高，但性價比的王中王是什麽？是你買進多少錢、賣出多少錢，之間的差價。比如一台車15萬元買進，10萬元賣掉，你擁有這台車的成本是5萬元。如果這台車你10萬元買入，5萬元賣掉，你擁有這台車的成本還是5萬元，擁車成本一模一樣。

既然擁車成本一樣，用戶當然值得買好一些、貴一些的。

ID.3現在就是給用戶提供這樣的低擁車成本、高價值享受，對抗簡單粗暴的價格戰。這種3年6折保值回購對用戶還有一個極大好處就是，用戶在3年後又可以重新選購技術領先的新車，包括上汽大衆屆時推出的諸多新品。

這一通過降低用戶“擁車成本”，讓用戶獲得價值最大化的舉措，目前正在深入用戶心智，獲得用戶認可。當然，這還離不開上汽大衆在二手車方面的優勢，40年的老牌合資車企，在二手車方面的深厚實力和資源，也是確保這一政策完善執行的關鍵因素之一。

油電同進，油電同智

去年，賈健旭給上汽大衆制定了促油車、穩電車、上奧迪的戰略方針。在瘋狂的價格戰中，賈健旭大刀闊斧的動作取得了明顯效果，尤其是對ID.3大膽的割肉換量，爲上汽大衆的電動車贏得了份額與聲量。

客觀地說，如果這些不曾發生，ID.3極有可能早已淹沒在不知名的合資電動車之中。賈健旭的膽識和果斷發揮了力挽狂瀾的作用，也促使其爲上汽大衆明確了今年要做的：油電同進、效率優先、品牌刷新。

上汽大衆已經計劃從2026年下半年到2027年全年，在國內市場投放包括PHEV和增程在內的4款混動車型，這些新車會完全基于電動車平台打造。很多人質疑合資品牌在電動智能化時代最大的短板是慢，因爲慢而跟不上國內技術和産品叠代的步伐。

賈健旭也反思了上汽大衆決策和推進的效率是否可以加快，但對于産品開發，中德雙方顯然達成了出奇的默契，沒有人同意爲了快，讓産品背負安全風險的代價。盡管這樣的堅持不被當下急功近利的價值觀看好，被視爲節奏緩慢會導致産品力不足，但賈健旭堅信，造車終究會回歸本質。

現有産品則會在智能化、娛樂性等功能和體驗上，加速搭載更新。今年年底，上汽大衆會推出ID.3的全新改款，ID.系列的智能化水平將進一步提高。加入智能化體驗後，再加上3年6折回購，促進ID.3銷量和份額進一步提升的因素將更加有利。

對于油車這一上汽大衆的基本盤，賈健旭的方法是打差異化競爭，今年將推出途觀L Pro和帕薩特Pro兩款“最聰明的油車”，途觀L Pro已經在這次北京車展亮相，5月份即將上市。

兩款“最聰明的油車”被大疆車載賦能，將在智駕和智艙的體驗上，實現與電動車相似的智能化，因而被稱爲“油電同智”。推出兩款“最聰明的油車”，源于三年前上汽大衆對于燃油車用戶對智能化需求的洞察。

俞經民說他三年前回到上汽大衆後，發現帕薩特超過30-40%用戶是90後，現在可以說是95後。這些年輕用戶既對燃油車有需求，對智能化一定也有需求。上汽大衆推出同時滿足油車和智能化的“油電同智”新産品，不僅可以更好地滿足更多年輕用戶需求，還將幫助上汽大衆實現品牌刷新。

上汽大衆還決定上新不去舊，途觀L Pro和帕薩特Pro上市後，經典帕薩特和老的途觀還會繼續賣。用賈健旭的話說，上新不去舊，一來可以讓新産品憑借智能化優勢，跟BBA入門車型爭一爭高下；二來老産品繼續鎮守原來的市場。

做Fast Follower，美美與共

北京車展前，賈健旭陪大衆汽車CEO奧博穆、大衆中國CEO貝瑞德，挑了小米SU7、華爲鴻蒙智選系的熱門車型，試了一天車。

“不僅陪他們試車，我還和他們談了”，賈健旭說，“他們問我怎麽看，我說要尊重中國競爭對手。第一，他們都是英雄，中國的IOT企業經曆過至暗時刻，他們都是英雄；第二，他們對軟件的理解遠遠超過我們，我們可以成爲一個Fast Follower（快速跟隨者），緊緊的趕上他們。”

做一個快速跟隨者，這句話體現了賈健旭的客觀務實。他說大衆到今天已經沒有什麽可以遮著掩著了，德方夥伴應該更開放地面對挑戰和接下來要做的工作。

In China for China戰略現在的首要任務，就是要“拾遺補缺”。今天無論是純電動，還是PHEV、EREV，所有的核心技術和供應鏈已經在中國實現全面本地化，如果再不趕上這一趟車的話就有很大問題。

憑著一次次苦口婆心的遊說，賈健旭爲自己爭取到了産品開發主動權，“德方夥伴也知道中國市場的競爭，也看到了我們的困難。”

有德方同事悄悄地問賈健旭，如果 PHEV、EREV搞成功了，平台是否可以給德國大衆用。賈健旭說：“我全開放，越多的人用越好，我的成本就可以降得越低，我今天做的所有事情是幫助大衆品牌。”

賈健旭和俞經民也不想全盤效仿國內競爭對手。“有些東西不能變，比如對車的品質、操控性等等我們一直就具備的優勢，我們不能丟”，俞經民說。

賈健旭也表示，上汽大衆不會看到別人是什麽樣就全部想複制，自己已有的優勢一定會堅持，看見別人之美，也會看見自己之美，尊重別人之美，也不妄自菲薄。總之，美人之美，美美與共。

賈健旭說他不羨慕和嫉妒比亞迪，比亞迪代表了中國企業的成功，但上汽大衆有自己的使命。

上汽大衆是中德經濟合作的載體，是合資企業。前40年，上汽大衆實現了燃油車爲主的時代合資業務模式的成功，現在，上汽大衆遇到了困難，但只要走出困境，又是全新合資業務模式的成功開始，對中德雙方股東的意義將上升到一個新高度。