被金融時報評爲“歐洲第一商學院”的巴黎HEC商學院，日前發布了關于自如的商業案例，對中國租房模式的變革進行了系統性複盤。

在很多知名商學院的課程中，分析商業案例都是不可或缺的一部分。正如巴黎HEC商學院戰略和經營策略教授Giada Di Stefano的觀點：“細細揣摩一家企業的發展史，可以了解其成長和轉型過程中的經驗和教訓，企業管理者可以將商業案例作爲一種學習工具，爲提高生産力服務。”

這裏並非是要給巴黎HEC商學院的課程做推廣，某種程度上也爲我們提供了一個審視中國租房市場的新視角：作爲權威的第三方“旁觀者”，巴黎HEC商學院怎麽看待中國租房市場的過去、現在和未來？

爲何選擇自如作爲新一期的商業案例？巴黎HEC商學院並未給出明確解釋，卻不難猜測其中的原因：成立于2011年的自如，經曆了中國租房市場新舊業態轉變的整個過程，自如的成長史，也是中國租房市場的演變史。

和國內研究者的視角不同，巴黎HEC商學院在對自如的背景介紹中，重點提到了兩個國內已經習以爲常的細節：

一個是對自如定位的描述：自如通過一個在線平台運營，允許自如客搜索可供出租的房子，並通過其網站或手機應用程序完成租賃過程。該平台提供了全套線上房源匹配、在線租賃簽署和安全支付選項等功能。

只要對中國租房市場稍作了解，就不難理解巴黎HEC商學院的“深意”。

幾乎每一個有過租房經曆的年輕人，都遇到過惡意漲租、黑心中介、家電壞了無人修燈問題。恰恰是自如等平台的崛起，爲年輕人提供了一種新的租住方式：直接在平台上查看房源的VR視頻和價格，看到鍾意的房子後再進行實地查看；租房期間和房子有關的任何問題，都可以聯系管家、客服解決；有時候工作調動需要提前退租，還可以聯系平台幫忙轉租，省去一筆違約金。

另一個細節是對自如特點的介紹：當業主將其房産委托給自如管理和出租時，首先會評估房産的基本狀況，並給到市場定價，給業主提供完善的裝修計劃，還會還爲業主提供房屋保潔、維修和與租客溝通等服務。

寥寥幾句“特點介紹”，精確地表達了房東們的痛苦和訴求。

站在房東的立場上，房子出租並不是“按月收錢”的容易事，出租時擔心租客不靠譜，比如太吵鬧被鄰居投訴；一旦空調等家電壞掉了，自己要想方設法聯系師傅去修；租客退租的時候，還要仔細檢查房屋是否被損壞。正是自如提供的標准化裝修和租期管理服務，爲房東們提供了省心且安心的選項，不用擔心房子租不出去，爲房子的管理和維護操心，還能夠獲得比普租更有競爭力的收益。

作爲“旁觀者”的巴黎HEC商學院，看到了比“局內人”更深層次的價值：歐美國家的租房制度比較健全，但整個租住體驗仍然處于傳統業態，自如們的數字化解決方案在模式上的變革更爲深刻，在租客和房東間搭了一座數字化的“橋”，改變了傳統的租賃關系，而且整個系統更加高效。

巴黎HEC商學院特意在商業案例的標題中強調了“重塑”一詞，既有對中國企業數字化運營的贊賞，也預示著以自如爲代表的中國租房模式，不單單解決了中國租房住市場沉積多年的矛盾，也爲海外市場提供了參考樣本。

巴黎HEC商學院的商業案例分析，並未停留在現象的揭示上，將很大篇幅集中在了自如商業模式的演變和運營策略上，試圖挖掘出：原本是“不可能三角”的租客、房東、平台，怎麽可以實現三贏？

在近20頁的商業案例分析中，巴黎HEC商學院將自如重塑中國租房市場的方法論，歸結爲兩個關鍵詞：

第一個是創新。相較于傳統的租房業態，自如的數字化體驗本就是一種創新，不過所有的創新都是有“代價”的，或者說是有“教訓”的。

巴黎HEC商學院將焦點定格在了自如的“增益租”模式。從2011年上線開始，自如在很長一段時間裏采取的是“省心”模式，與房東簽訂三至十年的合同，然後由自如對房子進行裝修，再租給自如客。巴黎HEC商學院毫不避諱地指出了其中的症結：房東會認爲模式不夠透明，自如也因此承擔了相當大的經營風險。

2021年後，自如基于自身的經驗和運營數據，提出了更加透明的“增益租”模式，由房東支付早期的裝修費用，自如提供裝修服務，然後在租金上給房東保底收益，超出的收益由雙方分成。

在巴黎HEC商學院看來，新的“增益租”模式需要大量的教育成本，用來說服房東接受新模式，但降低了自如的經營風險，模式比之前更加透明，更符合中國租房市場的現狀和規律。如果說“省心”模式加速了中國租房市場的數字化進程，“增益租”模式則承載了新一輪的範式轉移，在房地産市場越來越冷的局面下，提供了讓房子穩定、持續增值的最優解。

第二個是技術。自如的一整套商業模式想要持續，特別是給“增益租”模式的房東比“省心模式”有更高的收益，十分考驗自如的運營效率。

畢竟自如管理了約100萬間住房，爲500多萬自如客提供服務，而且大部分住房是個人房源，分散在中國的10個城市，單單是對自如客的溝通和服務，就是一個相當複雜的挑戰，需要大量的人力和資源投入，産生高額的運營成本，這也是爲何國外的連鎖租住結構以集中公寓爲主，而非經營個人房源的原因。

巴黎HEC商學院找到的答案是技術：“所有IT系統都是內部開發的，使自如處于房屋租賃行業創新的前沿。比如自如客關系與管理的高度數字化，最大限度地減少了自如員工和自如客之間的溝通成本。”目前自如約有1萬名員工，其中有一半從事研發和設計，另一半從事管理職能。做個簡單計算的話，每個管理職能的員工所能服務的自如客超過了1000人。

憑借商業模式創新和數字化改造，自如模式得到了巴黎HEC商學院的肯定：自如客和房東得到的是一種簡單且確定性很高的體驗；與其他競爭對手相比，自如憑借其豐富的經驗和龐大的房屋管理體量，以及提供的標准裝修方案，能夠利用顯著的規模效應，保持高運營效率和低成本。

正如許多投資者所關心的話題，巴黎HEC商學院也在案例分析中討論了自如的成長機遇，並給出了一些專業建議。比如怎麽增加管理的住房數量，巴黎HEC商學院認爲可以從兩個方面著手：

一是在目前服務的城市中開辟新的商圈，或增加現有商圈中的住房數量。自如提供的裝修設計、租期管理等服務，在特定區域擁有足夠大的房屋池至關重要，工作人員可以爲多處房屋提供服務，而非在交通上浪費太多時間。

二是自如最終可以考慮在更多的一二線城市運營，而不是局限于中國最大的10個城市。同時也坦陳道：由于中國各地的裝修成本相對統一，較低的租金水平可能使房東的裝修成本負擔過重，只有特定城市才有足夠大的市場。

單從商業的角度看，巴黎HEC商學院的建議不無參考價值。但“住”是馬斯洛需求層次理論中最底層的存在，不應該只從“生意”的維度評估，社會價值才是中國租房模式不斷進化的主旨。

這可能也是中西方演變出不同商業模式的內在原因。就像Wework創始人亞當·諾伊曼再次創業的Flow，在一定程度上借鑒了自如模式，極短的時間裏就跻身獨角獸行列，迅速進入“資本遊戲”。

相比之下，自如的戰略不可謂不“保守”，三年前的房屋規模就達到了100萬間，卻沒有加速擴張謀求資本市場的認可，而是去啃最難啃的骨頭。

早在2020年自如成立九周年的時候，自如CEO熊林就在新華社的采訪中表示：“長租行業，一定要把它當作一項長期事業去做。一方面要保持初心、沉得住氣，始終去關注客戶需求，爲客戶不斷地提供更好的生活服務，另一方面需在專業的管理、專業的系統、專業的技術上持續精進和投入。”

2023年的中國住房租賃發展論壇上，熊林在演講中再次提到：“住房租賃行業本質是存量經營行業，和房屋出售等行業不同，更聚焦未來收益的可持續性和上升空間。此前很多租賃企業無以爲繼，正是因爲模式的選擇透支了未來3到5年的發展。而在經過10年粗放式增長後，住房租賃企業必須向著更健康持久、長周期的運營模型轉型。”

客觀地說，巴黎HEC商學院的理念並沒有錯，擴張和增長始終是一家商業公司不斷向上發展的主旋律。

爲何自如看似“保守”地選擇了穩健經營和長期主義？目前中國市場約有6000萬套可供出租的住房，遠高于自如目前管理的房屋規模，仍然有相當大的成長空間。可想要改變中國租房市場的現狀，僅有模式變革還不夠，還需要産品和服務的升級，通過質變推動量變。

在商業模式上跑通的自如，從不缺少新的想象力，載改變中國租房市場的整體面貌的目標下，必須有日拱一卒的耐心。也許巴黎HEC商學院十年後再來審視自如和中國租房市場，會有不一樣的答案。

巴黎HEC商學院並非是第一家將自如作爲商業案例的學術機構，清華經管學院、哈佛、沃頓商學院、長江商學院等都曾將自如作爲商業研究案例。

中國正在進入城市化的中後期，億萬年輕人的租房需求，既是一門有想象力的“生意”，更是必須要解決的現實訴求，需要挽起袖子、弄髒雙手紮實做的信心和勇氣，每一個創新都不是一件容易的事。

作爲長租領域的頭部品牌，自如無疑是學術和行業研究的最佳對象，洞察租住行業創新和演變的風向標。