導語：騰訊智慧零售與伏羲智庫聯合發布的《全域數字化轉型評估模型研究》報告，爲中國零售産業的數字化轉型提供了一個可借鑒的科學範式。

路言 | 作者 砺石商業評論 | 出品

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“你如果無法衡量它，就無法管理它”，這是全球著名管理大師彼得·德魯克的一句名言，其在企業管理界影響深遠。

這句話之所以源遠流長，是因爲其精准地捕捉了企業管理過程中的一個核心問題，即企業由于缺乏對戰略與業務行動的有效衡量而往往出現管理失控，最終等到業務結果出來後便爲時已晚。

例如，近些年在企業界盛行的數字化轉型便是一個典型案例。對于數字化轉型的價值，人們都早已高度共識，但現實中的轉型成果卻不盡如人意。這是因爲企業的數字化轉型周期長、投入大、風險高，且涉及産業、管理與IT等多個知識領域，是一個頗爲複雜的系統工程，很多企業都因爲缺乏體系化的方法論與工具支撐，導致轉型過程中問題頻出。

而在各種方法論與工具中，建立一套科學的數字化轉型評估體系至關重要。因爲只有能夠被有效衡量，企業數字化轉型才能夠被正確實施。其中，騰訊智慧零售便較爲敏銳地洞察到了這一關鍵症結，其聯合國內知名數字經濟新型智庫——伏羲智庫，于近日發布了《全域數字化轉型評估模型研究》報告。從數字化戰略、數字化應用與數據基礎能力3個方面拆解出了9個二級指標，22個三級指標，並給出評分權重，爲零售企業數字化轉型提供了一個重要的應用工具。

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在報告發布後，《砺石商業評論》便對該評估模型進行了詳細研讀。研讀之後，筆者認爲該模型具有區別于以往模型的三個顯著特征。

第一，是評估模型的全面性與邏輯嚴密性。

不同于企業在供應鏈、品牌營銷或渠道等領域的優化升級，只是企業局部業務領域的策略級提升。企業的數字化轉型，是涉及從商業模式，到組織架構，再到業務流程的全面重塑，是更具全局性的戰略性變革，因此更需要企業從戰略到目標、策略、關鍵任務、組織、人才、激勵與預算等各個領域進行體系化設計。

而《全域數字化轉型評估模型研究》報告便是從這種體系化設計出發，將評估模型化繁爲簡，確定爲數字化戰略、數字化應用與數據基礎能力三個一級指標。每個一級子指標下設置多個相互協同，並形成合力的二級子指標。每個二級子指標下面又設置多個更加細致的三級子指標。

上述指標的設計，一方面頗爲全面，另一方面相互之間還存在著嚴密的邏輯性。

例如，戰略、目標/策略與能力是任何一場轉型變革中都最爲重要的三個要素。而該評估模型中的三個一級指標，正好對應了轉型變革的三個關鍵要素。其中，“數字化戰略”對應戰略，“數字化應用”對應目標與策略，“數據基礎能力”對應能力。

在每個一級指標下的二級指標，也相互協同並形成合力。例如，在“數字化戰略”部分，該模型沒有局限于傳統戰略只是強調方向性的規劃，而是從戰略落地所不可或缺的“規劃、人才與資金”三大要素出發，細分爲數字化戰略規劃、數字化組織人才與數字化預算三個二級指標。

其中，在數字化戰略規劃方面，該模型又進一步拆解爲治理結構、管理制度與企業文化三個三級指標。在數字化組織人才方面，拆解爲專業人才團隊與員工數字素養兩個子指標。在數字化預算方面，對企業數字化年投入的穩定性與數字化投入的營收占比進行評估。

由于企業數字化轉型涉及的應用項目投入大，建設周期長，轉換成本高，導致很多企業“不敢轉”，或者轉的過程中不堅決，只匹配少量人力、精力與預算，制度、文化與專業培訓等維度也缺少保障，這往往導致企業的數字化轉型工作前功盡棄。

而該模型從數字化轉型落地的現實需求出發，既考慮系統的戰略規劃，也充分考慮支撐戰略落地的有力組織保障與充足資金支持，這才算得上一個邏輯完整的數字化戰略。在這樣的數字化戰略指導下，企業的數字化轉型將事半功倍，少走很多彎路。

第二，是評估模型所基于理論的前沿性與科學性。

彼得·德魯克先生“無法衡量，就無法管理”這句管理名言之外，其實還有一個值得我們重視的關鍵，就是“衡量”工作一定要有正確的理論觀念作指導，如果不是基于正確觀念的衡量，便會導致南轅北轍，將企業管理工作引入歧途。

《全域數字化轉型評估模型研究》報告便基于當下最前沿的科學觀念作指導。例如，在對“數字化應用”下的“數字化經營”這一核心子指標進行評估時，該模型除了衡量線上銷售額占比與線上銷售額增長率等較爲直觀的“數字化經營績效”外，還對應“以消費者爲中心”“線上線下、公域私域的全域經營”“供需高效匹配”與“開放生態與長期主義”四大核心理念設置了四個子指標。

上述四個子指標各有側重，共同構成一個有機整體。其中，“以消費者爲中心”是對零售産業的本質把握；“線上線下、公域私域的全域經營”與“供需高效匹配”是對新技術背景下新機遇與新模式的擁抱；“開放與長期主義”則是現代商業企業可持續發展所不可或缺的兩個底層理念。

在各個指標下，該模型還給出了具體的評估內容，這些評估內容則爲具體的理念落地提供了明確指向。

例如，在“以消費者爲中心”方面，該模型強調基于用戶數據的智慧經營，以及基于食品溯源、訂單狀態可視化等數字化手段來構建消費者與品牌之間的信任關系。

在“線上線下、公域私域的全域經營”方面，該模型強調線下消費場景建設，線上線下一體化的渠道與銷售模式，SOP運營團隊的建設以及對線上流量的私域運營。

在“供需高效匹配”方面，該模型強調利用精准高效的算法降低買賣雙方的信息搜尋成本，基于消費者洞察的精准營銷與碎片化場景營銷能力，以及基于不同線下門店的特征進行數字化選品，實現線下門店的“千店千面”。

在“開放生態方面”，該模型強調借助産業平台的接入，加強企業外部資源鏈接，構建企業級生態。在“長期主義”方面，該模型強調構建自有數字化經營場域和沉澱自有數字資産，建立業務合規技術體系，以及自覺承擔社會責任，營造良好的品牌形象。

如果說“正確的戰略”是組織轉型變革成功的關鍵，而正確的“觀念”則是制定正確戰略的源泉。區別于其它評估模型多只是重視能力與績效方面的表現，對當下零售産業最前沿科學觀念的重視，是《全域數字化轉型評估模型研究》的一個差異化亮點，將有助企業數字化轉型方向的正確性，避免無效的試錯。

第三，是該評估模型的實踐性。

擁抱産業互聯網是騰訊公司內外部共識的最核心戰略之一。其中，零售業是騰訊産業互聯網深耕的重要領域。過去6年，騰訊智慧零售陪跑了上千家領先企業的數字化轉型。

在此過程中，騰訊智慧零售一方面充分利用在基礎設施層（IaaS）、平台層（PaaS）與應用層（SaaS）的多元複合産品能力，另一方面借助騰訊生態內公衆號、小程序、微信支付與視頻號等工具的強大To C能力，幫助零售商家建立起一種以消費者爲中心，公域私域一張網，線上線下一盤棋，數字化戰略-數字化應用-數字化基建三位一體的全域數字化經營模式。

《全域數字化轉型評估模型研究》報告所提出的評估模型，便是基于這上千家企業的全域數字化轉型成功實踐，其不僅具有理論高度，還具有極高的現實指導意義。

例如，在數字化應用維度的數字化覆蓋率領域，該模型從企業最核心的業務管理與組織管理場景出發，將數字化應用解構爲企業營銷與運營、渠道與銷售、供應鏈與中後台、辦公與協同等四大領域。

在數據基礎能力領域，該模型細化爲企業的上雲、用數、賦智與數據安全治理能力。上雲，指企業充分利用雲原生能力；用數，指企業數據基礎設施的建設能力；賦智，指企業的數字技術應用能力；數據安全治理能力，則包括企業的數據安全與業務安全能力。

上述這些子指標，正是企業在數字化轉型過程中最爲關切的微觀要素。

在推出評估模型之外，該報告還利用評估模型層層篩選出了中國零售企業數字化轉型的“十大優秀案例”，並收錄至研究報告。這“十大優秀案例”包括安踏集團、百果園、飛鶴乳業、高濟健康、肯德基、來伊份、蒙牛集團、歐萊雅集團、泡泡瑪特、全棉時代。

《砺石商業評論》長期研究大量優秀企業案例，上述案例恰恰都是筆者之前便關注到的在數字化轉型領域有著領先實踐的標杆企業，它們進行的大量創新探索，對中國其它零售企業都有著重要的借鑒意義。

例如，全球乳業八強企業蒙牛集團，在成立之初就開啓了數字化，從1.0時代一滴奶的數智化之旅、2.0時代基于同一消費者的個性化服務、到今天3.0AI驅動的雙飛輪，數字化已成爲蒙牛集團創新、叠代、自我進化的新發展引擎。中國領先的體育用品集團安踏在“數字化應用”方面有著大量差異化創新，其“以消費者爲中心”作爲數字化的核心，在核心業務領域打造了CRM、PLM等多個關鍵應用系統，均發揮了良好效果。全球著名的化妝品巨頭歐萊雅集團則在上雲、用數與賦智各個層面都構建了紮實的“數據基礎能力”，例如利用AR增強現實技術，推出了YSL聖羅蘭美妝“口紅打印機”，可以按照消費者喜好，在線上實現靈活取色、自由配色等功能，提供幾百、上千種唇色生成口紅的色號，以解決美妝品類線上和線下體驗存在差距的需求痛點。

除了上述蒙牛集團、安踏集團與歐萊雅集團三個企業，其它入選“十大優秀案例”的每一家企業，都在數字化轉型領域有著獨具特色的差異化實踐，並在報告中有詳細介紹，感興趣的讀者可以在報告中閱讀，這裏我們不一而足。這些已經在現實中獲得驗證的實踐，與評估模型中的指標形成了很好的互補，可以幫助其它更多致力于數字化轉型的企業獲得有價值的啓示。

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當前，中國的傳統零售産業正面臨著一場艱難挑戰，因此對數字化轉型的需求更爲迫切。《砺石商業評論》建議，正在致力于通過數字化轉型來實現企業新一輪蝶變的零售企業，可以充分應用這個評估模型，及時調整數字化轉型的方向與發展重點，在實現自身業務升級和業績增長的同時，也參與到零售産業領域的新質生産力發展，從而助推中國實體經濟的再次躍升。

*點擊在線閱讀《全域數字化轉型評估模型研究》報告。（https://file.retail.tencent.com/pdf/index/DOC5750312373）